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  20世纪90年代初,以农民为主的“快递游击队”,不顾当时中国邮政的禁令和围追堵截,毅然杀入“禁区”。发展至今,形成民营快递“三分天下有其二”的格局。

  申通快递,就是在这样一种历史背景下顽强成长起来的民营快递企业。但是大家有没有思考过,在三十多万快递员匆匆的脚步背后,在成千上万辆运营车滚滚的车轮背后,又是怎么样的一套管理制度体系,支撑着申通快递的庞大体系高效而有序地运作?

  首先,申通快递总公司开全国之先河,率先设立了直属董事会、独立于首席执行官(CEO)之外的首席制度官(戴天宇),专门负责公司的各项制度的规划、制定、实施、维护、监督等工作。

  如果执行部门自定制度,就有可能“监守自盗”,在规定当中给自己留下“方便侧门、利益后门”,导致制度还没出生就隐藏诸多个人私欲,甚至沦为极少数人谋取不当利益的“旁门左道”。

  戴天宇老师作为第一任申通首席制度官,参与并见证了申通依靠管理制度和制度设计,迅速发展壮大成为行业巨头的传奇过程。

  戴老师创造性的为申通快递引入连锁加盟模式。但是快递是一个时效性极强、协同性极高的行业,收件、中转、分拨、派件这四大环节紧密衔接,环环相扣,一环接不上,就会掉链子。

  连锁加盟的传统套路,无外乎是到社会上找一些有钱的小老板,然后输出品牌、输出产品、输出技术、输出运营、输出管理,然后分级监管、定期巡查,通过向加盟商收取授权费、品牌使用费、保证金以及利润分红等来赚钱。

  1、加盟商与总部之间只有利益纽带,缺乏情感忠诚,可以同富贵,无法共患难,总部发展遇到困难,加盟商立马闪人,跑得比谁都快;

  2、加盟商大多并没有行业经验,总部还得输出教材、输出教练,手把手地教,累且不说,效果也不好,运营起来总是在细节上走样。

  戴老师反其道而行之,彻底摒弃掉这种既繁杂又累的老套路,咋简单咋来,咋省事咋来,重新建立起一整套连锁加盟自组织体系。

  主要是申通总部的员工。从员工变成老板,用不着浪费时间教你怎么开店、怎么操作、怎么运营,工作两年看也看会了。不会?不会就别当老板,总部不费哪个脑筋去输出教练、输出管理。

  同时,这样做还有另一个好处:由于员工可以晋升为加盟商,所以他们在总部工作时都拼命努力,“不用扬鞭自奋蹄”,以求两年之后能有一个外放出去做老板的机会。

  给你划块地盘,租一个门面,雇两个人就能开业了,什么都不需要找总部。可要运营,有一样东西不能少----运单!!!

  运单是一种印有条码的三联单,每张运单都有唯一编码,一个快件一张单。有单才能进入申通总部物流网络、信息系统,没单就无法流转快件,查询踪迹。总部的事情,就是摆开一溜的柜台向加盟商卖运单,一手卖单,一手收钱。

  什么品牌费、加盟费、保证金、利润分成。。。。。。把这些繁琐累赘一刀砍掉!加盟商只要从总部买运单就行了。

  一张运单一块钱,印刷成本两毛钱,剩下的就是总部的收入。(现在一张运单5块钱)。加盟商业务量大,自然买得多,总部用不着费心思去核算分成、结算费用等等,一切就是这么简单。

  正是在这种“自组织”机制下,数千家加盟分公司如雨后春笋般迅速开遍全国,连点成线,连线成网。申通快递从来不做战略,不做规划,却自下而上、自然而然地形成了第一家覆盖全国的民营快递网络。

  总部摒弃一切费事的管理,砍掉一切无效的管理措施。管不了,管不好,就不要管,留出自管理空间,让加盟商自己管好自己。

  寄过快递的人都知道,寄件时付款,收件时一般不用再给钱。但对连锁加盟快递企业来说,甲地的分公司收件,收件的同时收钱;乙地的分公司派件,不但分文未得,还要满城去找收件人,所付出的人力和物力要更多。

  甲地吃肉,也得让乙地喝汤呀。站在公平的角度,乙地的分公司理应获得劳动补偿,甲地应当向乙地支付“派件费”。

  可问题是:要公平补偿,就要精确统计,而这种统计量将会随着网点数的增加呈几何倍数增长。两家分公司之间结算,一天只需两次,三家分公司之间两两结算,需要六次。。。。。。数千家分公司呢?天文数字!

  所以,包括中国邮政EMS在内的许多快递企业,都有一个庞大的中央结算体系和成千上万的统计、结算人员。

  甲地有件到乙地,乙地同样有件到甲地,那干脆派送费互免。你不给我钱,我也不给你钱。互相抵消拉倒。

  可是问题又来了:甲、乙两地发件量不同,譬如甲地发往乙地200件,乙地才发往甲地100件,费用互免,对乙地是不是不公平?

  对,要的就是不公平!乙地想要公平,只有一个办法,收300件发到甲地去。吃亏一方想要改变不利局面,只能疯狂开拓本地市场,多收件,才能让对方多派件,才能占对方“便宜”而不被对方占“便宜”。

  而且互免机制还带来一个意想不到的好处:既然没有财务结算,也就没有任何手脚可做。诸如什么财务处理、信用管理、资金调度、风险控制、审计监察等等,这些先进而烦琐的管理手段,统统不需要。

  加盟申通快递,就是给你一块地盘,让你占山为王,由你耕耘开发,垄断一方市场独享一份利益。那是否在自己的地盘上就可以乱来了,甚至超越总部底线,损害整个快递网络的利益?

  为此申通总部规定了八条禁令:不能扣兄弟公司的件、不能帮竞争对手转运件。。。。。。如果有加盟分公司见利忘义,违反了上述规定,触碰了“高压线”,怎么办?总部需要设立专职部门负责查处吗?

  员工监督!总部规定:谁发现分公司违反八条禁令的,违反者立马取消加盟资格,发现者有优先取代权!!!

  有几千名申通总部已经符合出去开分公司资格的员工,瞪着像狼一样的眼睛,等着你出错,等着你出局,等着接手你的地盘,等着成为新老板。在这种威慑下,谁都会自觉遵守八条禁令!

  有一段时间,申通快递出现了大量的丢失、破损、污损现象,客户恶评如潮。总部通过调查发现,绝大部分的丢失都发生在收件和派件这两个环节,虽然总部规定了丢一件赔一千,但各家分公司都已经财大气粗了,几千甚至 几万块钱都不放在眼里;甚至丢了件,还对客户推三阻四,拖到最后不赔。怎么解决?

  客户只用投诉到总部并提交证据的,总部先赔,赔完了再找涉事分公司算账:以一个月作为计算周期,当月丢第一件,罚一千,赔给客户,总部不亏不赚,丢第二件,罚三千,总部赚两千,第三件罚六千,第四件罚一万,以此类推,上不封顶。分公司规模越大,业务量越多,赚钱的越多,被重罚的机会也就越高。擒贼先擒王,杀猴以儆鸡!

  然后总部把所有分公司的老板都找来:安全设施你们建不建?监控系统你们上不上?GPS追踪你们装不装?不装也没关系,丢的越多,总部”越“开心。哪样最划算,你们自己看着办吧!而且罚上来的钱,10%是给总部受理投诉的客服人员发奖金的。

  他们巴不得你对客户投诉置之不理,这样总部就有更多的投诉受理机会以获得更多的奖金。他们只是盯着自己的奖金,却在无意中给客户充当起了”守护神“。原来对付的是客户,现在对付的是你,你自己看着办吧!规定推行后,快递丢失率和客户投诉率一夜之间大幅下降。

  快递是一个需要高度协同、密切配合的行业,收件、中转、分拨、派件四大业务环节承前启后,严丝合缝,才能够保证快件准确及时地送达客户。

  所以,在许多快递企业中,中转和分拨这两个环节都是由总部直接掌控的,统一指挥、调度、核算、监督。自然也就需要一大堆的管理人员、调度人员、核算人员、监督人员。

  申通快递一开始的上百个中转站也是由总部直接管控,原计划是靠快件的超重费养活中转站,但是事与愿违,不仅总部要倒贴钱给中转站发工资、发奖金。

  而且经过戴老师暗访调查,更是发现了中转站滋生腐败:快件只能通过中转站才能转运出去,所以各个分公司的老板不得不想方设法和中转站经理搞好关系,吃饭、喝酒、送红包样样都不能少,谁送红包送的少了,快件就不能及时转运出去,一时间让各分公司老板苦不堪言。

  2、是中转站实行承包制,靠超重费养活自己,超重费的标准由中转站与分公司自行协商,总部不再给中转站发工资、奖金,也不搞又烦又累的绩效考核。

  中转站承包出去后,原来根本不见影的超重费竟然都“现形”了,而且收取标准比总部原来规定的还要低,但中转站养活自己绰绰有余。

  在新的机制下,流程衔接是通过双方交易来完成的,中转站会竭尽所能地提供优质服务,因为分公司就是他们的衣食父母。从此两个环节紧密协作、有序组合在一起的内在逻辑,不是因为计划的安排,而是源于市场的撮合,总部自然也不需要养一大堆的监管者了。

  这套超级简单却超级有效的管理制度体系,将申通快递的老板从烦琐苦累的企业管理中彻底解脱出来,无须劳心劳力,无须兢兢业业,企业照样高效有序地运转,在不经意间就发展成为中国民营快递巨头,轻轻松松实现了“无为而治、无为大治“!

  企业是一个人的生态系统,也是一个文化的生态系统、商业的生态系统、社会生态系统......唯有遵循”大道至简“的原则、顺应自然法则、了解人性,让机制活起来,才能真正实现企业”自管理、自激励、自约束、自运行“!!!

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